2008年 第10期 “第十四届国家级企业管理现代化创新成果”点评
信息来源： 发布时间： 2009-03-08 浏览次数：381
二〇〇八年三月三十日
“第十四届国家级企业管理现代化创新成果”点评
中国企业联合会 中国企业家协会副理事长 胡新欣
全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会今天在北京国际会议中心召开“2008全国企业管理创新大会”，在此我谨就第十四届（2007）国家级企业管理现代化创新成果的主要特点作如下点评。
一、管理变革与科技创新协同进步仍然是第十四届国家级企业管理创新成果的基调
实践证明，科技创新给管理变革提出了四项主要挑战：一是在战略层面如何为企业设计一个既高瞻远瞩、又有清晰路径可依的科技发展战略；二是在组织层面如何为科技创新活动找到有效的组织形式和运行机制；三是在人力资源层面如何管理好具有创新能力的知识员工，并把其个体才智和创新能力转化为组织的知识资产；四是在方法层面如何选择适合本企业特点的现代管理工具和方法，并把它融于一炉，实现“一键化”的简约、高效管理。
伴随着我国企业科技进步历程，历届国家级成果以鲜活的个案从不同侧面对上述的挑战作出了回答。特别是近10年来，我国企业在初步完成体制、机制、治理结构方面的改革后，生产力得到极大解放，企业的科技创新活动生机勃勃，多姿多彩，形成了一波新的创新潮流。我们从一批先进企业的成功案例中看到，卓越的科技创新成果背后，总有一套卓越的管理模式。科技创新呼唤管理变革，管理变革成就科技腾飞。在创新的大背景下，管理与科技相互支撑，共同托起一家优秀的企业，这是历届成果所体现的我国企业现代化进程的基本趋势，也是本届国家级成果的主要特点。
一航集团成都飞机设计研究所创造的《提高飞机自主研发能力的敏捷管理》成果是典型实例之一。该所能够用5年时间设计定型歼-10双座机项目，仅用23个月时间使枭龙飞机从技术定型到实现首飞，其背后有着深刻的管理创新内涵。它们在战略上坚持了“非对称超越、无边界制造、聚焦核心”的竞争理念；在组织上实施了体现当代前沿设计理念的矩阵式柔性化项目组织方式；在科技人才使用上特别注重培养造就领军人物，形成核心人才梯队；在设计工具使用上大胆采用世界领先的几家飞机设计制造公司正在采用的高度集成、反复叠代、并行工程、数字化模拟、多目标要素管理等先进设计方法。总之，它们创造的成果获得专家们的高度评价是当之无愧的。此外，中国石化集团茂名石化公司《实现重大自主创新的百万吨乙烯改扩建工程精细化管理》、中国移动广东公司《通信企业提升服务能力的创新管理》等一批成果，从管理的各个角度提供了企业在科技进步中实现管理变革的最新经验。
二、把节能减排、环境友好的口号变成企业的运行机制和制度
对于中国企业来说，节能减排、环境友好、循环经济、社会责任等热点话题，首先不是理论问题，而是行动问题，是制度建设问题。在节能减排领域，工业战线的老红旗——大庆油田再次做出了榜样。它们创造的《大型油气田立体化节能减排管理》成果，从企业的基本制度、运行机制上确保了全面落实到每个业务单位、工作环节的各岗位、设备和员工。它们以追求清洁、节约、可持续为目标，统筹安排油藏、采油、地面三大工程，形成了精细化的节能技术攻关和成果推广制度，精细化的量化标准和流程体系，精细化的现场管理制度，精细化的评价、监控、奖励、约束办法，使节能减排变成了企业的日常管理行为。2000年以来，它们克服油田开采难度加大、设备老化、含水上升、原油物性差等困难，取得了令人信服的节能成果。五粮液集团、武钢集团等单位的创新成果，展示了它们在循环经济建设方面的经验。中海油中海壳牌公司、哈尔滨铁路局客运段的成果，反映了它们学习当代国际先进理念和经验，以可持续发展为目标，自觉承担社会责任的经验。我们看到，5年前申报这方面的成果的企业还非常少，但在本届149项成果中，有关节能减排、循环经济、社会责任的成果占到了12%，说明我国企业的社会责任意识在不断增强，行动也越来越务实。
三、精益化管理成为系统、全面提升企业管理水平的必然路径
由**丰田公司首创的精益管理模式在世界范围的推广和实践中，不断吸收当代管理理念、方法，并输入先进信息技术，其内涵和应用体系一直在丰富、发展。当前，它和六西格玛、流程重组、第三方物流、敏捷生产、JIT、ERP等相融合，形成了当代广义的精益化管理思想和套路，体现了现代管理学所强调的系统的而不是局部的、全面的而不是单项的提升企业管理水平的科学主张。近几年来，随着我国企业规模的迅速扩张，产业进入领域的多元化，管理对象的复杂化，企业的创新目标更多地聚焦于管理水平的整体优化，而不仅仅是在单项管理方法的运用上。这一点，在国家级创新成果中得到了具体印证。
本届成果在精益化管理方面有很多好的案例。中国移动集团公司成立后面对“先有儿子后有老子”的历史，以及管理分散、运行粗放的现实，按世界一流通讯企业的通行标准，全面实施集中化的管理变革，构建起系统化、标准化、精细化的运维体系，实现了“全程全网”的优质管理。湘潭钢铁集团的《钢铁企业以流程优化为主线的管理变革》成果，以全面实施ERP为切入点，以信息技术推动流程优化，以流程优化推动组织再造，以组织再造推动企业全面管理变革，在管理变革中重新构建内部制度体系、责任体系和“优钢文化”，大幅提升了企业管理水平和核心竞争力。此外，上海市电力公司、乌鲁木齐铁路局、江西洪都航空集团、西安航空发动机集团、航天科工财务公司等单位的成果，都反映了我国企业领导人在管理创新方面基于系统思考的全局性变革和运作能力在不断提高。
四、风险管理是打造长寿企业的“健康工程”
长寿企业和失败企业的案例从正反两个方面证明，构建风险管理系统是确保企业长治久安必须跨过的一道管理门坎，是维护企业机体正常代谢的“健康工程”，是企业由机遇性成功走向可持续发展的标志性台阶。很多中国企业或者被太多失败案例、特别是西方一些庞然大物式的企业突然倒下所震撼、所警觉，或者受上市所在地或所在国法律约束不得不实行内控管理，不管怎样，对处于高速成长期的中国企业来说，以理性、冷静的思维加上近乎苛刻的强制性的制度体系来规避决策和运营风险，应该是提高管理水平、缩小与世界先进企业差距的历史性机遇。2006年，国务院国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》，对推动央企构建风险管理体系起了积极的指导作用。一批企业抓住机遇，顺势而为，成效初现。中石油《大型跨国石油企业内部控制体系的构建与实施》的成果，提供了这方面的探索性经验。它们以进入美国股市为契机，按照萨奥法案的要求，以COSO内部控制框架为基础，结合本企业的管理实际，建立了覆盖生产经营全过程和主要经营管理岗位的内部控制体系，有效地防范了经营管理风险。广东核电集团以生产安全、环保的清洁能源为战略目标，学习国内外先进的风险管理理论和方法，构建了以职责体系、制度体系、信息系统为主要内容的全面风险管理系统，使企业的核电安全运行业绩明显提升，主要安全运行指标达到世界先进水平。中海油气开发利用公司遵循效率和控制相统一、全员参与和分级负责相结合、总部和子公司步调一致、监督和改进相互促进的原则，不断完善内部风险管理体系，形成了一套全面覆盖公司各业务流程的风险识别、评估、控制、监督和改进的管理闭环，保障了公司持续、健康、快速发展。
五、制造企业在服务延伸中找到了新的价值空间
近几年来，中国的一些制造企业认真向国际跨国公司学习，在技术积累、资本积累、人才积累、管理经验积累的基础上，开始由生产商向生产——服务商转变。陕西鼓风机公司（简称陕鼓）就是后来居上者之一。它们在从上世纪末至今的近10年中迈了三大步，上了三级台阶：第一步，从技术创新入手，精心打造核心产品，使行业高技术的象征性产品——轴流压缩机和能量回收透平装置等达到世界先进水平，一些技术指标还成为国际招标的必备标准。高端产品形象的确立使其从国内风机行业低水平同质竞争的混战局面中脱颖而出，奠定了继续发展的技术基础；第二步，从单一产品制造商向提供成套设备解决方案和系统服务的新型生产——服务商转变，成立了基于上下游供应链合作伙伴的成套技术暨设备协作网，其成员包括西门子、GE等许多世界知名公司。在这个合作联盟中所拥有的核心能力使陕鼓始终处于集成商和“链主”的中心地位。地位的确立使其市场竞争方式从单打独斗变成了供应链联盟的集团作战方式，也使销售规模和利润区间得以爆发性增长；第三步，供应链服务继续向金融领域延伸。主要方式是利用本身强大的信誉资产和融资能力，联合金融机构，向终端客户、配套商、工程商提供融资帮助。几年来，它们根据客户需求和项目特征探索了11种融资模式。融资服务使陕鼓实现了与客户、供应商、银行的多方共赢，进一步提升了供应链联盟机体的生命质量和合作稳固度。
六、品牌之魂回归企业核心能力
近几年来，我国企业对于品牌建设的重要性，以及品牌背后的精神和文化内涵认识日益深刻，不再一味追求表象化的、口号式的市场诉求手段，和以短期效果为目标的爆发式宣传；而是把更多的资源和精力聚集在品牌建设的美誉度方面，让它和企业的核心能力建设融为一体。红塔集团在实施企业的归核化战略中整合原有品牌家族，突出了主品牌、精品牌、强品牌，丰富了品牌的科技和文化内涵，巩固了品牌的忠诚度。浙江海亮集团的创业始于技术含量不高的一般铜材加工，但它们在发展中学习优秀企业成功经验，既做产品，也做品牌，逐步扩展了企业的知名度和美誉度，同时瞄准国际市场，开发关键技术，使产品由低端走向高端，提升了品牌的技术含量，最终确立了该集团在我国铜加工行业的领先地位，实现了全球布局，国际化经营。浙江太子龙集团针对我国服装生产企业处于国际服装行业价值链低端的现状，顺应国际潮流，融入中华传统文化，坚持推出中国人自己的服装品牌，得到了市场的认可。
七、知识人才管理在实践中探索新思路、新方法
彼得•德鲁克说过，21世纪管理最大的挑战是知识员工及其劳动生产率的管理。这个挑战使企业在人力资源管理上面临如何认识知识的创新规律，如何认识知识员工的劳动特点，如何把知识员工的个人才智和创新能力外化为组织的无形资产，如何给知识劳动者的工作量定价，通过怎样的激励方式才能持续地激发员工的工作热情和创新精神等新课题。山东电力工程咨询院为这些问题提供了一份答卷。该院是一家典型的知识型企业，其生存和发展全靠一支对组织保持高忠诚度的知识员工队伍。为了造就这支队伍，它们实施了三项制度建设：一是通过职位价值评价、任职资格评价和业绩评价建立了人力资源定价体系；二是通过全面、动态考核和层级流动建立起符合本企业特点的考核体系；三是通过骨干保证金、长线积分、股权制等办法，建立起多元的、长效的激励办法。专家们认为，它们的经验尽管有待进一步完善，但充满了面对挑战、积极进取的探索精神，表达了企业领导人对传统用人方式，特别是对国有企业传统用工制度弊端的深刻反思和对创新人才的渴望、爱护。这些办法在实践中也是行之有效的。
八、跨国并购增添了成功的新案例
从研究的角度看，中国企业不缺“走出去”的案例，稀缺的是“走出去”后获得成功的案例，特别是高级形态的“走出去”案例。高级形态应该是当代一流的跨国公司在实施全球化战略时所采用的全球化的战略布局、资源配置，收购、兼并成为资源配置的常规手段，全球化与本地化相结合的人力资源策略和文化整合策略等成功的经营模式和通行套路。近年来，联想、海尔、华为、万向、宝钢等一批企业率先在海外收购获得成功，为中国企业的跨国并购留下了先行者的脚印。中石油哈萨克斯坦公司（简称PK公司）《大型石油公司跨国并购后的整合管理》的成果，为中国企业的国际并购增加了一个经典案例。2005年10月，中石油以41.8亿美元收购PK公司，这是中国企业走出国门做的第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体收购交易，在国际能源界引起强烈反响。原PK公司是完全由西方人管理的独立石油公司，拥有42家子（分）公司，192个银行账号，在四国上市，五地办公，员工来自近10个国家。收购前，PK公司的生产、经营陷入困境，大批专家、骨干出走，公共关系紧张，并购的同时有50多个国际官司在身，争议金额十几亿美元，多位高管被哈国政府刑事起诉，限制出境自由，老板多年不敢入境哈国，靠遥控指挥业务。中石油入主PK公司后派精兵强将奔赴一线，周密部署，精心组织，全面整合。两年多来，内外环境明显改善，员工重新凝聚了信心，管理团队忠诚敬业，2006年产量历史性地突破了1000万吨，预计2012年左右可收回收购成本。两年中该所派出的管理团队究竟如何使得PK公司能焕发生机？一方面，它们按跨国并购的国际惯例办，调整战略，注入资源，重构组织，梳理流程，健全制度等；另一方面，它们在整合过程中，特别是在整合多元文化、构建共同价值观、营造和谐的内外环境过程中，比较自觉地将中国人文哲学中的一些积极的思想和理念注入文化整合中，比如在处理利益纠纷时强调“重大轻小、求同存异”；在处理人际关系时强调人情沟通、“互相欣赏”；在处理公共关系时强调协调融合、共生共赢；在处理多元文化关系时强调“和而不同”、彼此尊重，等等。这些，是中国企业的优势所在，用得好，可以帮助企业在国际化经营中更快获得成功。也许，国际并购的基本套路加上中国的人文哲学和经营智慧，就是未来“中国式并购”的基本特点？我们将拭目以待，期待有更多成功的案例予以佐证。
九、企业“软实力”建设开始破题
企业的“软实力”，即相对于科技实力管理是软实力；相对于物化资本人力资本是软实力；相对于有形资产无形资产是软实力；相对于功能性的产品品牌、商誉是软实力；相对于强制性的制度心灵的一致认同是软实力；相对于已有的市场游戏规则，具有行业影响力的颠覆性商业模式和盈利能力是软实力。总之，那些无形无状、难以测量、却又构成企业核心能力的竞争要素，都是企业的软实力。上述观点，源自本届成果中青岛港的《世界级港口企业软实力的塑造》和西安印钞厂的《引领企业持续发展的人文管理》。青岛港在第十一届《世界级大港核心能力的打造和发展》成果中介绍了一个世界级大港的“硬实力”是怎样在十几年内建成的；本届成果则展示了它们为什么能够在这样短时间内建成这么一个大港，以及当生产力布局基本完成后，怎样最大限度地发挥它的能力，实现1＞2，甚至1＞3的效果。它们的答案是，必须努力打造企业软实力，因为软实力可以使“硬实力”产生倍增效果。该港的软实力表现在富有时代精神的“精忠报国、服务社会、造福员工”的企业宗旨，领导人的战略远见，领导班子率先垂范的表率作用，员工的忠诚度和奉献精神，“诚纳四海”的服务品牌，“重心下移”、着力基层的生产运营体系，追求效率和效益的“振超速度”、“秒的时代”，融“红色文化”、传统文化、劳动文化于一体的企业文化等。正是这些在日复一日、年复一年的传承中沉淀下来的东西，渗入了港内的每一个角落和青岛港人的每一个细胞，也构成了该港的核心优势。西安印钞厂在2003年以前，用十几年时间完成了标准化、制度化的管理体系建设，使企业的管理达到行业的先进水平，但没有就此止步。它们发现，制度管理也是一把“双刃剑”，它一方面解决了制度约束、重奖重罚条件下员工行为的规范化问题，同时“硬制度”也束缚了员工的创新精神，形成了员工心智模式的被动式障碍。为了突破科学管理模式的“天花板”，适时提出了“软管理”的概念，即在“硬管理”的基础上，适应知识经济时代和以知识员工为主要管理对象的人文管理——尊重人、关心人、培养人、开发人的激励型管理。采用学习型组织、自我管理、持续培训、潜能开发、情感激励、职业生涯设计等一整套体现当代人文精神的管理思想和方法，最终实现了“软管理”造就“软实力”。如今，该厂不仅管理水平迈上了新台阶，而且企业持续、健康发展，创造了行业综合效益排名第一的优异成绩，员工精神状态从来没有现在这样振奋。
（本文摘编自作者3月29日在“2008全国企业管理创新大会”上的讲话）
中国企业联合会 中国企业家协会副理事长 胡新欣
全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会今天在北京国际会议中心召开“2008全国企业管理创新大会”，在此我谨就第十四届（2007）国家级企业管理现代化创新成果的主要特点作如下点评。
一、管理变革与科技创新协同进步仍然是第十四届国家级企业管理创新成果的基调
实践证明，科技创新给管理变革提出了四项主要挑战：一是在战略层面如何为企业设计一个既高瞻远瞩、又有清晰路径可依的科技发展战略；二是在组织层面如何为科技创新活动找到有效的组织形式和运行机制；三是在人力资源层面如何管理好具有创新能力的知识员工，并把其个体才智和创新能力转化为组织的知识资产；四是在方法层面如何选择适合本企业特点的现代管理工具和方法，并把它融于一炉，实现“一键化”的简约、高效管理。
伴随着我国企业科技进步历程，历届国家级成果以鲜活的个案从不同侧面对上述的挑战作出了回答。特别是近10年来，我国企业在初步完成体制、机制、治理结构方面的改革后，生产力得到极大解放，企业的科技创新活动生机勃勃，多姿多彩，形成了一波新的创新潮流。我们从一批先进企业的成功案例中看到，卓越的科技创新成果背后，总有一套卓越的管理模式。科技创新呼唤管理变革，管理变革成就科技腾飞。在创新的大背景下，管理与科技相互支撑，共同托起一家优秀的企业，这是历届成果所体现的我国企业现代化进程的基本趋势，也是本届国家级成果的主要特点。
一航集团成都飞机设计研究所创造的《提高飞机自主研发能力的敏捷管理》成果是典型实例之一。该所能够用5年时间设计定型歼-10双座机项目，仅用23个月时间使枭龙飞机从技术定型到实现首飞，其背后有着深刻的管理创新内涵。它们在战略上坚持了“非对称超越、无边界制造、聚焦核心”的竞争理念；在组织上实施了体现当代前沿设计理念的矩阵式柔性化项目组织方式；在科技人才使用上特别注重培养造就领军人物，形成核心人才梯队；在设计工具使用上大胆采用世界领先的几家飞机设计制造公司正在采用的高度集成、反复叠代、并行工程、数字化模拟、多目标要素管理等先进设计方法。总之，它们创造的成果获得专家们的高度评价是当之无愧的。此外，中国石化集团茂名石化公司《实现重大自主创新的百万吨乙烯改扩建工程精细化管理》、中国移动广东公司《通信企业提升服务能力的创新管理》等一批成果，从管理的各个角度提供了企业在科技进步中实现管理变革的最新经验。
二、把节能减排、环境友好的口号变成企业的运行机制和制度
对于中国企业来说，节能减排、环境友好、循环经济、社会责任等热点话题，首先不是理论问题，而是行动问题，是制度建设问题。在节能减排领域，工业战线的老红旗——大庆油田再次做出了榜样。它们创造的《大型油气田立体化节能减排管理》成果，从企业的基本制度、运行机制上确保了全面落实到每个业务单位、工作环节的各岗位、设备和员工。它们以追求清洁、节约、可持续为目标，统筹安排油藏、采油、地面三大工程，形成了精细化的节能技术攻关和成果推广制度，精细化的量化标准和流程体系，精细化的现场管理制度，精细化的评价、监控、奖励、约束办法，使节能减排变成了企业的日常管理行为。2000年以来，它们克服油田开采难度加大、设备老化、含水上升、原油物性差等困难，取得了令人信服的节能成果。五粮液集团、武钢集团等单位的创新成果，展示了它们在循环经济建设方面的经验。中海油中海壳牌公司、哈尔滨铁路局客运段的成果，反映了它们学习当代国际先进理念和经验，以可持续发展为目标，自觉承担社会责任的经验。我们看到，5年前申报这方面的成果的企业还非常少，但在本届149项成果中，有关节能减排、循环经济、社会责任的成果占到了12%，说明我国企业的社会责任意识在不断增强，行动也越来越务实。
三、精益化管理成为系统、全面提升企业管理水平的必然路径
由**丰田公司首创的精益管理模式在世界范围的推广和实践中，不断吸收当代管理理念、方法，并输入先进信息技术，其内涵和应用体系一直在丰富、发展。当前，它和六西格玛、流程重组、第三方物流、敏捷生产、JIT、ERP等相融合，形成了当代广义的精益化管理思想和套路，体现了现代管理学所强调的系统的而不是局部的、全面的而不是单项的提升企业管理水平的科学主张。近几年来，随着我国企业规模的迅速扩张，产业进入领域的多元化，管理对象的复杂化，企业的创新目标更多地聚焦于管理水平的整体优化，而不仅仅是在单项管理方法的运用上。这一点，在国家级创新成果中得到了具体印证。
本届成果在精益化管理方面有很多好的案例。中国移动集团公司成立后面对“先有儿子后有老子”的历史，以及管理分散、运行粗放的现实，按世界一流通讯企业的通行标准，全面实施集中化的管理变革，构建起系统化、标准化、精细化的运维体系，实现了“全程全网”的优质管理。湘潭钢铁集团的《钢铁企业以流程优化为主线的管理变革》成果，以全面实施ERP为切入点，以信息技术推动流程优化，以流程优化推动组织再造，以组织再造推动企业全面管理变革，在管理变革中重新构建内部制度体系、责任体系和“优钢文化”，大幅提升了企业管理水平和核心竞争力。此外，上海市电力公司、乌鲁木齐铁路局、江西洪都航空集团、西安航空发动机集团、航天科工财务公司等单位的成果，都反映了我国企业领导人在管理创新方面基于系统思考的全局性变革和运作能力在不断提高。
四、风险管理是打造长寿企业的“健康工程”
长寿企业和失败企业的案例从正反两个方面证明，构建风险管理系统是确保企业长治久安必须跨过的一道管理门坎，是维护企业机体正常代谢的“健康工程”，是企业由机遇性成功走向可持续发展的标志性台阶。很多中国企业或者被太多失败案例、特别是西方一些庞然大物式的企业突然倒下所震撼、所警觉，或者受上市所在地或所在国法律约束不得不实行内控管理，不管怎样，对处于高速成长期的中国企业来说，以理性、冷静的思维加上近乎苛刻的强制性的制度体系来规避决策和运营风险，应该是提高管理水平、缩小与世界先进企业差距的历史性机遇。2006年，国务院国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》，对推动央企构建风险管理体系起了积极的指导作用。一批企业抓住机遇，顺势而为，成效初现。中石油《大型跨国石油企业内部控制体系的构建与实施》的成果，提供了这方面的探索性经验。它们以进入美国股市为契机，按照萨奥法案的要求，以COSO内部控制框架为基础，结合本企业的管理实际，建立了覆盖生产经营全过程和主要经营管理岗位的内部控制体系，有效地防范了经营管理风险。广东核电集团以生产安全、环保的清洁能源为战略目标，学习国内外先进的风险管理理论和方法，构建了以职责体系、制度体系、信息系统为主要内容的全面风险管理系统，使企业的核电安全运行业绩明显提升，主要安全运行指标达到世界先进水平。中海油气开发利用公司遵循效率和控制相统一、全员参与和分级负责相结合、总部和子公司步调一致、监督和改进相互促进的原则，不断完善内部风险管理体系，形成了一套全面覆盖公司各业务流程的风险识别、评估、控制、监督和改进的管理闭环，保障了公司持续、健康、快速发展。
五、制造企业在服务延伸中找到了新的价值空间
近几年来，中国的一些制造企业认真向国际跨国公司学习，在技术积累、资本积累、人才积累、管理经验积累的基础上，开始由生产商向生产——服务商转变。陕西鼓风机公司（简称陕鼓）就是后来居上者之一。它们在从上世纪末至今的近10年中迈了三大步，上了三级台阶：第一步，从技术创新入手，精心打造核心产品，使行业高技术的象征性产品——轴流压缩机和能量回收透平装置等达到世界先进水平，一些技术指标还成为国际招标的必备标准。高端产品形象的确立使其从国内风机行业低水平同质竞争的混战局面中脱颖而出，奠定了继续发展的技术基础；第二步，从单一产品制造商向提供成套设备解决方案和系统服务的新型生产——服务商转变，成立了基于上下游供应链合作伙伴的成套技术暨设备协作网，其成员包括西门子、GE等许多世界知名公司。在这个合作联盟中所拥有的核心能力使陕鼓始终处于集成商和“链主”的中心地位。地位的确立使其市场竞争方式从单打独斗变成了供应链联盟的集团作战方式，也使销售规模和利润区间得以爆发性增长；第三步，供应链服务继续向金融领域延伸。主要方式是利用本身强大的信誉资产和融资能力，联合金融机构，向终端客户、配套商、工程商提供融资帮助。几年来，它们根据客户需求和项目特征探索了11种融资模式。融资服务使陕鼓实现了与客户、供应商、银行的多方共赢，进一步提升了供应链联盟机体的生命质量和合作稳固度。
六、品牌之魂回归企业核心能力
近几年来，我国企业对于品牌建设的重要性，以及品牌背后的精神和文化内涵认识日益深刻，不再一味追求表象化的、口号式的市场诉求手段，和以短期效果为目标的爆发式宣传；而是把更多的资源和精力聚集在品牌建设的美誉度方面，让它和企业的核心能力建设融为一体。红塔集团在实施企业的归核化战略中整合原有品牌家族，突出了主品牌、精品牌、强品牌，丰富了品牌的科技和文化内涵，巩固了品牌的忠诚度。浙江海亮集团的创业始于技术含量不高的一般铜材加工，但它们在发展中学习优秀企业成功经验，既做产品，也做品牌，逐步扩展了企业的知名度和美誉度，同时瞄准国际市场，开发关键技术，使产品由低端走向高端，提升了品牌的技术含量，最终确立了该集团在我国铜加工行业的领先地位，实现了全球布局，国际化经营。浙江太子龙集团针对我国服装生产企业处于国际服装行业价值链低端的现状，顺应国际潮流，融入中华传统文化，坚持推出中国人自己的服装品牌，得到了市场的认可。
七、知识人才管理在实践中探索新思路、新方法
彼得•德鲁克说过，21世纪管理最大的挑战是知识员工及其劳动生产率的管理。这个挑战使企业在人力资源管理上面临如何认识知识的创新规律，如何认识知识员工的劳动特点，如何把知识员工的个人才智和创新能力外化为组织的无形资产，如何给知识劳动者的工作量定价，通过怎样的激励方式才能持续地激发员工的工作热情和创新精神等新课题。山东电力工程咨询院为这些问题提供了一份答卷。该院是一家典型的知识型企业，其生存和发展全靠一支对组织保持高忠诚度的知识员工队伍。为了造就这支队伍，它们实施了三项制度建设：一是通过职位价值评价、任职资格评价和业绩评价建立了人力资源定价体系；二是通过全面、动态考核和层级流动建立起符合本企业特点的考核体系；三是通过骨干保证金、长线积分、股权制等办法，建立起多元的、长效的激励办法。专家们认为，它们的经验尽管有待进一步完善，但充满了面对挑战、积极进取的探索精神，表达了企业领导人对传统用人方式，特别是对国有企业传统用工制度弊端的深刻反思和对创新人才的渴望、爱护。这些办法在实践中也是行之有效的。
八、跨国并购增添了成功的新案例
从研究的角度看，中国企业不缺“走出去”的案例，稀缺的是“走出去”后获得成功的案例，特别是高级形态的“走出去”案例。高级形态应该是当代一流的跨国公司在实施全球化战略时所采用的全球化的战略布局、资源配置，收购、兼并成为资源配置的常规手段，全球化与本地化相结合的人力资源策略和文化整合策略等成功的经营模式和通行套路。近年来，联想、海尔、华为、万向、宝钢等一批企业率先在海外收购获得成功，为中国企业的跨国并购留下了先行者的脚印。中石油哈萨克斯坦公司（简称PK公司）《大型石油公司跨国并购后的整合管理》的成果，为中国企业的国际并购增加了一个经典案例。2005年10月，中石油以41.8亿美元收购PK公司，这是中国企业走出国门做的第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体收购交易，在国际能源界引起强烈反响。原PK公司是完全由西方人管理的独立石油公司，拥有42家子（分）公司，192个银行账号，在四国上市，五地办公，员工来自近10个国家。收购前，PK公司的生产、经营陷入困境，大批专家、骨干出走，公共关系紧张，并购的同时有50多个国际官司在身，争议金额十几亿美元，多位高管被哈国政府刑事起诉，限制出境自由，老板多年不敢入境哈国，靠遥控指挥业务。中石油入主PK公司后派精兵强将奔赴一线，周密部署，精心组织，全面整合。两年多来，内外环境明显改善，员工重新凝聚了信心，管理团队忠诚敬业，2006年产量历史性地突破了1000万吨，预计2012年左右可收回收购成本。两年中该所派出的管理团队究竟如何使得PK公司能焕发生机？一方面，它们按跨国并购的国际惯例办，调整战略，注入资源，重构组织，梳理流程，健全制度等；另一方面，它们在整合过程中，特别是在整合多元文化、构建共同价值观、营造和谐的内外环境过程中，比较自觉地将中国人文哲学中的一些积极的思想和理念注入文化整合中，比如在处理利益纠纷时强调“重大轻小、求同存异”；在处理人际关系时强调人情沟通、“互相欣赏”；在处理公共关系时强调协调融合、共生共赢；在处理多元文化关系时强调“和而不同”、彼此尊重，等等。这些，是中国企业的优势所在，用得好，可以帮助企业在国际化经营中更快获得成功。也许，国际并购的基本套路加上中国的人文哲学和经营智慧，就是未来“中国式并购”的基本特点？我们将拭目以待，期待有更多成功的案例予以佐证。
九、企业“软实力”建设开始破题
企业的“软实力”，即相对于科技实力管理是软实力；相对于物化资本人力资本是软实力；相对于有形资产无形资产是软实力；相对于功能性的产品品牌、商誉是软实力；相对于强制性的制度心灵的一致认同是软实力；相对于已有的市场游戏规则，具有行业影响力的颠覆性商业模式和盈利能力是软实力。总之，那些无形无状、难以测量、却又构成企业核心能力的竞争要素，都是企业的软实力。上述观点，源自本届成果中青岛港的《世界级港口企业软实力的塑造》和西安印钞厂的《引领企业持续发展的人文管理》。青岛港在第十一届《世界级大港核心能力的打造和发展》成果中介绍了一个世界级大港的“硬实力”是怎样在十几年内建成的；本届成果则展示了它们为什么能够在这样短时间内建成这么一个大港，以及当生产力布局基本完成后，怎样最大限度地发挥它的能力，实现1＞2，甚至1＞3的效果。它们的答案是，必须努力打造企业软实力，因为软实力可以使“硬实力”产生倍增效果。该港的软实力表现在富有时代精神的“精忠报国、服务社会、造福员工”的企业宗旨，领导人的战略远见，领导班子率先垂范的表率作用，员工的忠诚度和奉献精神，“诚纳四海”的服务品牌，“重心下移”、着力基层的生产运营体系，追求效率和效益的“振超速度”、“秒的时代”，融“红色文化”、传统文化、劳动文化于一体的企业文化等。正是这些在日复一日、年复一年的传承中沉淀下来的东西，渗入了港内的每一个角落和青岛港人的每一个细胞，也构成了该港的核心优势。西安印钞厂在2003年以前，用十几年时间完成了标准化、制度化的管理体系建设，使企业的管理达到行业的先进水平，但没有就此止步。它们发现，制度管理也是一把“双刃剑”，它一方面解决了制度约束、重奖重罚条件下员工行为的规范化问题，同时“硬制度”也束缚了员工的创新精神，形成了员工心智模式的被动式障碍。为了突破科学管理模式的“天花板”，适时提出了“软管理”的概念，即在“硬管理”的基础上，适应知识经济时代和以知识员工为主要管理对象的人文管理——尊重人、关心人、培养人、开发人的激励型管理。采用学习型组织、自我管理、持续培训、潜能开发、情感激励、职业生涯设计等一整套体现当代人文精神的管理思想和方法，最终实现了“软管理”造就“软实力”。如今，该厂不仅管理水平迈上了新台阶，而且企业持续、健康发展，创造了行业综合效益排名第一的优异成绩，员工精神状态从来没有现在这样振奋。
（本文摘编自作者3月29日在“2008全国企业管理创新大会”上的讲话）
